FREDERICK TAYLOR (1856-1915)
Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.
Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor
pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente
el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa
observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el
trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y
exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo
justo.
Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las
tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por
desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y
establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de
producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la
intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así sustituida por la
planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los
obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre
trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.
Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y,
tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a
trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la
Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el
que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con
descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900) y
publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el
principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).
La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.
Principios de la Industria del trabajo
· Estudio de Tiempos.
· Estudio de Movimientos.
· Estandarización de herramientas.
· Departamento de planificación de ventas.
· Principio de administración por excepción.
· Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
· Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.
· Métodos de determinación de costos.
· Selección de empleados por tareas.
· Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él, los manager:
1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado.
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43).
El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociación con él.
.
WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993)
Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).
En 1950, lo que Japón quería, lo tenia Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenia los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming.
La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.
La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenia siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario. Deming salió a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.
KAORU ISHIKAWA (1915-1989)
Kaoru Ishikawa era un profesor japonés de la administración de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este téorico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
Aporte a la Administración
Fue él quien destacó las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hipótesis principal fue que aspectos como que su país consta de una sociedad vertical, además de no haber sido influenciados por el taylorismo, las diferencias de escritura, la educación y la religión fueron claves en el éxito japonés en el control de calidad.
Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad
El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).
.- Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).
.- Histogramas (visión gráfica de las variables).
.- Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
.- Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).
.- Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
.- Gráficas de control (medición y control de la variación).
.- Análisis de Estratificación
Principios de calidad de ISHIKAWA
Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:
.- La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
.- El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
.- El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
.- Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
.- El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
.- No confundir los medios con los objetivos.
.- Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
.- El comercio es la entrada y salida de la calidad.
.- La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.
.- 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.
.- Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos acontecimientos
PHILIP CROSBY (1926-2001)
Philip Bayard "Phil" Crosby, (* Wheeling, 1926 –
Winter Park, 2001) fue un empresario norteamericano, autor que contribuyó a la
teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad.
Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una
planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de
calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por
ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de
costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su
compañía de consultoría Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de
consultoría organiza cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus
locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También
en ese año Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad
es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte
América. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios
norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses
debido a la superioridad de estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el
Principio de "HACERLO CORRECTAMENTE LA PRIMERA VEZ" ("Doing It
Right The First Time" DIRFT). También incluyó sus cuatro principios
básicos:
· la definición de calidad está de acuerdo a
las necesidades
Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14
pasos para mejorar la calidad (1979):
1. Establecer el compromiso de la administración de participar
en el programa de calidad para, de esta manera asegurar la cooperación de todos
y cada uno de los miembros de la organización.
2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de
cada departamento.
3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la
compañía con el objeto de medir dónde se encuentran problemas reales y
potencial de calidad.
4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador
que proporcione evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde
el punto de vista económico, tomar acciones correctivas.
5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de
todos los empleados por la mejora continua de la organización.
6. Realizar acciones formales para corregir los problemas
identificados a través de pasos previos.
7. Establecer un comité para poner en práctica un programa de
cero defectos.
8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de
llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Realizar un día "Cero defectos" que simbolice y
ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la
compañía en lo que se refiere a calidad.
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de
mejora para sí misma y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días.
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se
realice libre de errores y de eliminar sus causas.
12. Establece un programa de reconocimiento para aquellos que
logren sus objetivos de calidad a través de su participación en el programa de
mejoramiento de la calidad.
13. Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff
administrativo y líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones
frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las
acciones requeridas para mejorar la calidad.
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el
programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del
programa puede variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual
depende de las circunstancias propias de cada empresa.
Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él
llama su "prescripción para la salud corporativa":
Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo
correctamente en forma rutinaria.
Todas las acciones del programa de mejoramiento de la
calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y
constante a la compañía.
Planear la administración del cambio.
Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea
para representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta
de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna debería tener
los siguientes ingredientes:
Integridad: Todos en la organización deberán dedicarse a
encontrar cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes.
Sistemas: La administración de calidad, la educación en
calidad y el énfasis en la prevención de los defectos deberán abarcar toda la
compañía.
Comunicaciones: Se debe contar con un suministro continuo de
información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y
desperdicios, con un programa de reconocimiento.
Operaciones: Deberán ser tareas de rutina proveer de
educación y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos para
identificar oportunidades de mejoramiento.
Políticas: Definir políticas de calidad claras.
Las Seis C De Crosby:
-. Comprensión.
-. Competencia.
-. Compromiso.
-. Comunicación.
-. Corrección.
-. Continuidad.
Las Tres T De Crosby:
-. Tiempo.
-. Talento.
-. Tesoro.
En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora
en Gestión de la Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra
la "calidad" de este gurú de la administración de calidad moderna.
Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.
Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor
pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente
el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa
observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el
trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y
exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo
justo.
Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las
tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por
desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y
establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de
producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la
intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así sustituida por la
planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los
obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre
trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.
Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y,
tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a
trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la
Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el
que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con
descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900) y
publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el
principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).
La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.
· Estudio de Tiempos.
· Estudio de Movimientos.
· Estandarización de herramientas.
· Departamento de planificación de ventas.
· Principio de administración por excepción.
· Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
· Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.
· Métodos de determinación de costos.
· Selección de empleados por tareas.
· Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él, los manager:
1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado.
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43).
El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociación con él.
.
WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993)
Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).
En 1950, lo que Japón quería, lo tenia Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenia los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming.
La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.
La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenia siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario. Deming salió a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.
Kaoru Ishikawa era un profesor japonés de la administración de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este téorico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
Aporte a la Administración
Fue él quien destacó las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hipótesis principal fue que aspectos como que su país consta de una sociedad vertical, además de no haber sido influenciados por el taylorismo, las diferencias de escritura, la educación y la religión fueron claves en el éxito japonés en el control de calidad.
Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad
El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).
.- Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).
.- Histogramas (visión gráfica de las variables).
.- Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
.- Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).
.- Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
.- Gráficas de control (medición y control de la variación).
.- Análisis de Estratificación
Principios de calidad de ISHIKAWA
Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:
.- La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
.- El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
.- El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
.- Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
.- El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
.- No confundir los medios con los objetivos.
.- Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
.- El comercio es la entrada y salida de la calidad.
.- La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.
.- 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.
.- Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos acontecimientos
PHILIP CROSBY (1926-2001)
1. Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de calidad para, de esta manera asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la organización.
2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento.
3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de medir dónde se encuentran problemas reales y potencial de calidad.
4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar acciones correctivas.
5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora continua de la organización.
6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de pasos previos.
7. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos.
8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Realizar un día "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad.
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días.
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de eliminar sus causas.
12. Establece un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad.
13. Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo y líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad.
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa.
Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna debería tener los siguientes ingredientes:
-. Comprensión.
-. Competencia.
-. Compromiso.
-. Comunicación.
-. Corrección.
-. Continuidad.
-. Tiempo.
-. Talento.
-. Tesoro.
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