ADMINISTRACIÓN DEL TQM

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

TQM es una cultura enfocada a la calidad para toda la organización

Proceso evolutivo:

-. Control Estadístico de calidad.

-.  Control de calidad total (Todos comparten la responsabilidad – integración organizacional).

-.  Administración de la calidad total. Amplia el alcance y el grado de participación. Ya no solo calidad del producto, sino calidad de todas las actividades de la organización.

Aspectos diferenciadores:

-.  Se aplican los principios de calidad desde los proveedores a los clientes. Pequeña evolución. Técnicos de calidad para conseguir que cuando lleguen las materias primas no haya que hacer más controles. Acaba en los clientes.

-.  La calidad se considera una variable estratégica y por lo tanto la calidad pasa a ser responsabilidad de la alta dirección.

-.  Nuestro objetivo será satisfacer a los clientes, debemos detectar cuales son sus necesidades y ofrecer productos orientados al cliente, controlar su satisfacción.

-.  La calidad no tiene fin, se requiere una mejora continua.

-.  Planificación estratégica de la calidad, sí la calidad es considerada aquí como una variable estratégica va a ser necesario que realicemos una planificación a nivel de la alta dirección y también a L/P (ya que es estratégica) lo que nos hará reconocer cual es el nivel de calidad que queremos para nuestros productos, que nos multiplique una mejora de nuestra posición en el mercado. La GCT supone la integración de todas las funciones y procesos de organización, con el fin de lograr la mejora continua de la calidad de los bienes y servicios que suministra para de este modo garantizar la satisfacción de los clientes.

La gestión de calidad total supone la integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr la mejora continua de la calidad de los bienes y servicios que suministra para de este modo garantizar la satisfacción de los clientes.

La gestión de calidad puede ser entendida como la filosofía de dirección que abarca a todas aquellas actividades a través de las cuales las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de la comunidad en general. Y los objetivos de la organización, son satisfechos de la forma más eficiente y eficaz posible al maximizar el potencial de todos los empleados a través de su participación y colaboración en la búsqueda continua de mejora.

Los componentes de la GCT son:

-.  Orientación al cliente.
-.  Liderazgo y participación total.
-.  Control estadístico del proceso.
-.  Mejora continua.


-.  Orientación al cliente.

Con la dirección de la calidad total, la calidad pasa a tener por 1ª vez una connotación positiva porque es desde esta teoría cuando se une por 1ª vez calidad con rentabilidad; la calidad ya no tendrá una connotación negativa tratándose de evitar o prevenir los fallos como ocurría en las fases anteriores de inspección, control y aseguramiento de la calidad, sino que la calidad será considerada como una forma de mejorar la competitividad de la empresa y por lo tanto de mejorar la rentabilidad de la empresa. Esta forma de conseguir una mejora de la rentabilidad a través de la calidad se consigue orientando toda la empresa hacia los clientes de la misma, no es suficiente con lanzar al mercado productos que cumplan las especificaciones (que no tengan fallos) sino que es necesario que estos productos cubran las expectativas de los clientes por lo tanto en esta fase de la evolución de la concepción de la calidad se hace hincapié en la vertiente externa del concepto de calidad.

-.  Liderazgo en la dirección y participación de todos también bajo la dirección de la calidad total.

Se considera por 1ª vez la calidad como variable estratégica, por lo tanto será la dirección de la empresa la que tenga que asumir el compromiso de la calidad, difícilmente se conseguirá llevar a cabo la dirección de la calidad total sin ese compromiso de la alta dirección. Desde la dirección de la empresa se implicará a todos los departamentos en el logro del objetivo de calidad, ya que para poner en marcha la dirección de la calidad total es necesario el compromiso de todos los departamentos en el logro de objetivo de calidad, por lo tanto el objetivo de calidad no será solo un objetivo de producción sino que será también un objetivo de departamentos como contabilidad, finanzas, marketing, etc. ya que según esta filosofía la mala calidad genera mala calidad y la calidad buena genera calidad. El papel de los mandos intermedios también es hacer que sus subordinados participen en el objetivo de la calidad, para conseguir la participación de los trabajadores en este objetivo realizarán los mandos intermedios 3 actividades:


   *  La formación de los trabajadores, se realizará en el desarrollo de las técnicas necesarias para realizar su propio trabajo pero también la formación debe abarcar técnicas estadísticas que le permitan realizar ellos mismo el control de calidad.

   *  Asegurar la participación de los trabajadores, estos son los que mejor conocen el proceso productivo, por lo tanto, son ellos los que mejores sugerencias realizan para mejorar dicho proceso productivo, se tendrán que establecer mecanismos que permitan la participación de los trabajadores en la mejora de la calidad.

  *   La motivación de los trabajadores, difícilmente se conseguirá la participación y el compromiso con la mejora de la calidad si no se motiva a estos trabajadores para que luchen o que intenten lograr este objetivo. Esta motivación se puede conseguir mediante una incentivación económica, pero también se realizará mediante incentivos no monetarios como puede ser la mejora de las condiciones de trabajo, la promoción o desarrollo de carreras.

La participación total no se limita a el interior de la empresa sino que también proveedores y clientes tienen que asumir el compromiso con la calidad, así la empresa elegirá a sus proveedores no sólo por el precio de las materias primas sino también por la calidad de éstas, por el servicio que le proporciona, por si cumple los plazos de entrega e incluso por la confianza que le otorga este proveedor. Y también los clientes, que son los que distribuyen el producto, de los que se consiga el compromiso de calidad.

-.  Control estadístico del proceso.

La dirección de la calidad total utiliza herramientas estadísticas que le suministran datos que le ayudan a conocer mejor el proceso productivo, según la dirección de calidad total una mejora de la calidad que no esté respaldada por datos contienen juicios de intenciones o de valor, sólo será objetiva una mejora de la calidad respaldada por datos. Esta herramienta estadística son: hojas de registro, estructura del diagrama causa-efecto, y gráfica de control ... Son muy sencillos y los puede realizar el propio trabajador y conseguimos aumentar su participación y eliminaremos el carácter negativo que tenía el control de calidad que era un técnico en calidad el que desechaba los productos mal fabricados.

-.  Mejora continua.Según la dirección de calidad total, la calidad no tiene fin ya que no es suficiente con prevenir los fallos, es decir, cumplir con especificaciones. Tampoco es suficiente con ser mejor que nuestros competidores ya que estos reaccionarán mejorando sus productos y por lo tanto restándoles competitividad. Es necesario seguir mejorando los procesos, los productos, los servicios.

GURÚS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

FREDERICK TAYLOR (1856-1915)

Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).

La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.

Principios de la Industria del trabajo

· Estudio de Tiempos. 

· Estudio de Movimientos. 

· Estandarización de herramientas. 

· Departamento de planificación de ventas. 

· Principio de administración por excepción. 

· Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores. 

· Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero. 

· Métodos de determinación de costos. 

· Selección de empleados por tareas. 

· Incentivos si se termina el trabajo a tiempo. 

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él, los manager: 

1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico. 

2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar. 

3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado. 

4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43). 

El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociación con él.

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WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993)

Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).

En 1950, lo que Japón quería, lo tenia Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenia los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.

Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming.

La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.

La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenia siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario. Deming salió a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".

¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

KAORU ISHIKAWA (1915-1989)

Kaoru Ishikawa era un profesor japonés de la administración de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este téorico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

Aporte a la Administración

Fue él quien destacó las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hipótesis principal fue que aspectos como que su país consta de una sociedad vertical, además de no haber sido influenciados por el taylorismo, las diferencias de escritura, la educación y la religión fueron claves en el éxito japonés en el control de calidad.

Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.

Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).

.- Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).

.-  Histogramas (visión gráfica de las variables).

.-  Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).

.-  Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).

.-  Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

.-  Gráficas de control (medición y control de la variación).

.-  Análisis de Estratificación

Principios de calidad de ISHIKAWA

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

.-  La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

.-  El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere

.- El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

.-  Eliminar la causa raíz y no los síntomas.

.-  El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.

.-  No confundir los medios con los objetivos.

.-  Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.

.-  El comercio es la entrada y salida de la calidad.

.- La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.

.- 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.

.- Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos acontecimientos

PHILIP CROSBY (1926-2001)

Philip Bayard "Phil" Crosby, (* Wheeling, 1926 – Winter Park, 2001) fue un empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad.

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.

En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "HACERLO CORRECTAMENTE LA PRIMERA VEZ" ("Doing It Right The First Time" DIRFT). También incluyó sus cuatro principios básicos:

·         la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades

·         el sistema de calidad es prevención

·         un manejo estándar equivale a cero errores

·         la medida de la calidad es el precio de la inconformidad

Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad (1979):

1.   Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de calidad para, de esta manera asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la organización.

2.   Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento.

3.   Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de medir dónde se encuentran problemas reales y potencial de calidad.

4.   Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar acciones correctivas.

5.  Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora continua de la organización.

6.   Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de pasos previos.

7.   Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos.

8.   Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.

9.   Realizar un día "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad.

10.  Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días.

11.   Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de eliminar sus causas.

12.  Establece un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad.

13.  Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo y líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad.

14.  Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa.

Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama su "prescripción para la salud corporativa": 

Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria.

Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía.

Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.

Planear la administración del cambio.

Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.

Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna debería tener los siguientes ingredientes:

Integridad: Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes.

Sistemas: La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía.

Comunicaciones: Se debe contar con un suministro continuo de información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento.

Operaciones: Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento.

Políticas: Definir políticas de calidad claras.

Las Seis C De Crosby:

-.  Comprensión.
-.  Competencia.
-.  Compromiso.
-.  Comunicación.
-.  Corrección.
-.  Continuidad.

Las Tres T De Crosby:

-.  Tiempo.
-.  Talento.
-.  Tesoro.

En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de calidad moderna.